Cómo evitar la temida resistencia al cambio

Los cambios más habituales a los que se enfrentan las compañías en el estado actual de las cosas suelen ser el replanteamiento de su modelo de negocio; la revisión de sus procesos para ajustar sus estructuras de costes y gastos y la re-capacitación y especialización de su equipo humano para poder responder a las nuevas necesidades reales del mercado.

Siguiendo con el decisivo problema de la resistencia al cambio que se pueden encontrar en el interior de las organizaciones a la hora de tomar medidas para aumentar la eficacia o realizar reestructuraciones, creemos que es importante remarcar que el primer paso es ser consciente de las consecuencias que dicho proceso tendrá en el trabajo y vida diaria del personal. Insistimos porque, de lo contrario, el fracaso sería estrepitoso.

Para llevar a cabo con éxito un cambio sustancial dentro de la empresa, los expertos recomiendan seguir los siguientes pasos:

1. Diagnóstico. Evaluar pormenorizadamente la situación actual de la empresa; teniendo en cuanta todas las variables implicadas, las novedades presentadas en el mercado que afectan a la firma y la forma de actuar de nuestra competencia. Se trata de obtener un panorama general tanto interno como externo. Es importante analizar el modo de coordinar las nuevas medidas con el sistema que se tiene y las competencias del personal.

2. Implicación. La gente se resiste a un cambio cuando se le impone sin ser informada sobre sus causas, beneficios o lo que supondrá para sus hábitos. Hay que indicar a todos y cada uno de los miembros de la organización en qué consistirá ese proceso, el por qué de la decisión y qué papel cumplirá cada persona.

3. Acción planificada. Es bueno crear una estructura jerárquica más flexible para dar una respuesta rápida a las dudas del personal y de los clientes. También hay que diseñar un plan de acción para identificar una secuencia de qué actividades integrarán esa transformación.

4. Liderazgo ante todo. El movimiento debe ser encabezado por el director de la empresa, los trabajadores deben ver claramente el apoyo de la dirección y sentir que la motivación viene desde arriba y que contempla metas concretas.

5. Trabajo en equipo. Se recomienda crear un equipo con ‘agentes de cambio', de personas que conozcan al detalle la empresa y entiendan la importancia del proyecto. Es importante reunirse una vez a la semana con ellos para ponerlos al día sobre el proceso y que éstos, a la par, transmitan la información al resto del personal y trabajen la capacitación respectiva.

Posteriormente, hay que tener reuniones mensuales e ir fijando protocolos que todos los integrantes de la organización deberán cumplir.

6. Máxima atención. Es importante monitorear los puntos que va generando el cambio y compartirlos. Los primeros 90 días, tras la implantación de una medida, se deben tener ciertos resultados y eso ayuda a motivar a la gente.

7. Mantenimiento. Una vez instaurado el proceso hay que darle mantenimiento mensual a esa estrategia y cuantificar los resultados. Si la gente deja de estar informada sobre los pormenores, retos, nuevas tareas, etcétera, pensará que al "líder no le importaba tanto este asunto y se pierde".

La máxima que hay que seguir en todo momento es que las novedades introducidas deben estar siempre en sintonía con las preocupaciones centrales de la empresa, con su cultura corporativa, como ya hemos explicado anteriormente.

Ante la crisis, optimización y tecnología

A veces, el tamaño de una empresa puede ser un obstáculo para la competitividad, si eso ralentiza las operaciones e impide la rapidez de respuesta ante el mercado. Las organizaciones pueden dotarse de mayor agilidad empresarial a través de la optimización de sus procesos de negocio. El objetivo es mejorar el rendimiento, reducir los costes y encontrar nuevas vías para ampliar la actividad, siendo proactivos ante los cambios.

Según un estudio realizado por el IBM Institute for Business Value (IBV), 'A New Way of Working: Insights from Global Leaders', y para el que se entrevistaron a 275 ejecutivos de todo el mundo, las empresas que mayor rendimiento están teniendo en sus sectores se han centrado precisamente en aumentar la agilidad empresarial mediante prácticas de trabajo y procesos empresariales que les ayudan a ser más dinámicas, colaborar mejor y estar mejor conectadas.

El estudio también reveló que la probabilidad de que los líderes actuales del mercado utilicen el modelado y la automatización para comprender y mejorar sus procesos empresariales se ha duplicado, y la probabilidad de que usen espacios de trabajo de colaboración se ha triplicado.

Estos resultados demuestran que las compañías son cada vez más conscientes de que los procesos empresariales son fundamentales para desempeñar a tiempo y sin dificultades, y por supuesto, con éxito, cualquier tarea: desde las admisiones hospitalarias hasta el diseño de productos y su distribución, el pago de facturas o los procesos de reclamaciones.

En la optimización de procesos la palabra clave es simplificar. Los entornos simplificados son esenciales para las organizaciones de todos los tamaños, a la hora de optimizar sus infraestructuras de tecnologías de la información y dinamizar los centros de datos para poder competir mejor en el mercado global. El secreto está en concentrarse en lo importante, externalizar todo lo que suponga un coste inasumible y lanzar iniciativas que permitan afrontar con garantías los “tiempos difíciles”.

Es decir, externalizar las tareas ajenas al núcleo del negocio, para centrar todos los esfuerzos en los procesos que sí impactan directamente en la ventaja competitiva. En la coyuntura económica actual es doblemente importante centrar los recursos, y en concreto los humanos, sin duda los más importantes, en las áreas adecuadas de nuestra compañía, preparándolos para nuevas tareas si hace falta.

En este sentido, son múltiples los beneficios que aportan las Tecnologías de la Información de cara a ayudar a las empresas a superar el actual contexto económico de crisis. Invertir en tecnología para mejorar los sistemas de gestión es clave. Son el soporte necesario sobre el que desarrollar los cambios imprescindibles a los que obliga la nueva situación.

La reducción de costes pasa por optar por transformaciones sustanciales en la operatividad de las empresas a través de la tecnología. Además, los factores necesarios para la recuperación económica, como la generación de confianza o la diferenciación, dependen mucho de la gestión tecnológica. La tecnología puede hacer mucho por la confianza, gracias a la transparencia que da el poder “abrir” la organización a clientes, proveedores y socios. La información genera confianza si se sabe utilizar los nuevos canales, herramientas de inteligencia, cuadros de mando y otras iniciativas de participación. En la diferenciación la clave es la innovación, en la que las TIC tienen, como es evidente, mucho que decir.

Primer artículo INOVA Insight

En estos últimos meses numerosos analistas de medios prestigiosos como Bloomberg, The Wall Street Journal, The Economist, Consumer Report, etc, vienen lanzando advertencias de distinta naturaleza sobre la situación que atraviesa el mayor fabricante mundial de automóviles, y alguno de ellos ha llegado incluso a vaticinar que su reinado tiene los días contados.

¿Qué le pasa a Toyota?

En Enero 2009, tres meses antes de lo planeado, Akio Toyoda (53 años), nieto del fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda, fue nominado nuevo Presidente Director General de Toyota Motor Corporation, en sustitución del hasta entonces PDG, Katsuaki Watanabe (67 años) nombrado en 2005; lo que suponía la vuelta de un Toyoda a la máxima responsabilidad ejecutiva de la compañía después de más de 14 años.

Pocos días después, en Febrero, Soichiro Toyoda , Presidente honorario y padre de Akio, convocó a los 400 primeros directivos de Toyota en la antigua fábrica de ladrillo rojo de Nagoya, hoy convertida en museo, y donde su padre había fabricado en 1937 el primer coche Toyota. Las circunstancias de dicha convocatoria eran realmente excepcionales. Toyota había anunciado, dos meses antes, pérdidas operativas en el pasado ejercicio, por primera vez en su ya larga historia de 71 años, y esto, sólo un año después de haberse convertido en el primer constructor mundial de vehículos, sobrepasando a una GM en permanente declive. Los directivos escucharon incrédulos al viejo patriarca de 84 años sermonear al sustituido presidente, Katsuaki Watanabe, preguntándole ¿Cuántas veces ha cometido Ud. un error? , y dirigirse a la audiencia afirmando que Toyota en su intento de superar a su eterno competidor de Detroit, había emulado su mismo pecado, la arrogancia. Había priorizado sus esfuerzos en la gama alta de vehículos de lujo y grandes pick-ups americanos, a los que Toyota se había vuelto adicta, y se habían olvidado de los clientes con escasos recursos para adquirir un coche.

Conociendo los orígenes de Toyota, al término de la II Guerra Mundial en un Japón destrozado y con escasos recursos, y sabiendo cómo en esa situación Toyota ha forjado los imponentes pilares de su cultura empresarial, las reflexiones de Soichiro Toyoda llevan implícitas en sí mismas una pregunta clave:

¿Está Toyota inmersa en una crisis de identidad?

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